《国货美妆向何处去？》特稿系列

报告

8000言：重回品牌的道路

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要不要重回品牌的道路？答案是肯定的。我前一段时间，走访了一些美妆企业，有国货美妆头部企业，也有国际大牌企业。其中，一个最深的感触就是：国货美妆亟需重回品牌的道路，并且要像外资国际大牌学习如何以长线思维来做品牌。众所周知，随着行业的内卷、流量红利的下行以及增收不增利的趋势明显，美妆市场正处于“重新”的阶段，其中一个最核心的命题就是构建品牌价值。我一直认为，流量有点像零和博弈，品牌有点像重复性博弈。前者就像风景区导游拉人头一样，赚一把是一把，并不真正关心有没有下一次。即使关心，因为初心本就是短期变现，所以也就很难谈得上有下一次。后者则不同，眼里有人，心里有活儿，把人当人，才有关系经营，才有好感，才有信任，才有黏性，才有不断的下一次。重复性博弈讲究的是共赢。尽管品牌是花钱部门，也是成本部门，但不是烧钱部门，而是有点像投资部门。最终的目的其实是降本增效。降本？是的，品牌部门是降本部门。在这一点上我非常认同这个说法：一个是降低社会监督成本；二个是降低客户选择成本；三个是降低营销推广成本。降本就意味着节流。但由于品牌投入与成效是有节奏的，不是一上来做品牌了就能立竿见影的，所以品牌成本是个抛物线的过程，但往往由于决策者在抛物线上升过程中由于惯性思维或反弹声音而作罢。那么，品牌是不是增效部门？可以成为增长部门，但前提是必须以新的思维新的方式新的打法来对之。但新的往往会遭遇打压，也往往因此而夭折，不了了之。想做品牌的决策者不一而足，也能请来高人，但高人也容易折在其中，“秀才遇见兵有理说不清”，事儿还没干成，人倒是被先挤走了。基于传统的模式，品牌谈不上与增长有关。但基于社群/社区/共创等新的模式与思维，品牌就与增长有关。当然，在一个组织体系中，惯性力量太大，也不是决策者说变就能变的，决定品牌部门能否干成事儿，非常考验先天性的两大条件：一个是手里的资源配置权限到底有多大，另一个是能否明确长期规划并且按此坚定不移的走下去。如果是短期行为，或者游移不定，考量标准也说变就变，结果自然很糟糕。其实，把品牌做好就意味着有最大的可能性把私域给做好；把私域做好就意味着有最大的可能性把品牌做好。品牌与私域是相辅相成的关系，因为两者都是基于“人的关系”而进行的，是重复性博弈，不是零和博弈。既然是重复性博弈，讲究的就是以人（画像与细分）为中心的时间（周期/节奏）、空间（场景）、内容、关系与阶段成果。私域运营恰恰就是这个结构，而其同样适用于用户运营，也适用于内容运营。一句话：品牌可以成为降本增效部门，并且与私域运营息息相关，甚至是一体两面。因为，私域和品牌做的都是留量，都是关系经营，都是可持续性。而做品牌的最终目的也就是两个：一个是增强溢价能力，另一个则是有沉淀品牌资产。

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那么，什么是公域？什么是私域？反正无论是公域还是私域，核心的目的就是想捞鱼上来。只不过，公域是海洋，由于捞鱼的渔船越来越多、密密麻麻的，所以捞海洋里的鱼的成本越来越高，而且鱼也变得愈发聪明了，不会被无缘无故的捞上来了。怎么办？自家建立小鱼塘，引鱼入塘，然后再捞鱼。但鱼塘恰恰是需要经营的——如果你不给养料不投鱼仔不让鱼产籽，而是一味的捞鱼，很快就没鱼可捞了。公域则不需要你经营，反正就是简单粗暴直接“程咬金三板斧”：投放信息流，引鱼进池，然后捕捞转化。如果你用公域的这种“三板斧”做法去做私域，一定不成啊。各自的逻辑本就殊途的，尽管同归。那么，私域的经营是指什么？打个比方：私域就是你自家的花园，你自家的书房，你自家的会客厅，是需要关系经营的，是需要仪式感的，是需要礼待有加的，是需要有“内容”的，否则不就无趣、冷冷清清最终成了“孤家寡人”了嘛。说到底，私域的本质是经营关系。再进一步说，经营的是社会资本，最终沉淀成为用户资产。如何进行关系经营？核心与关键皆在于“有内容”，没有“内容”的私域运营都是在“耍流氓”。这就需要内容的整体设计与精心运营，就像运作一个“媒体”一样。所以，我一直有个顽固的观点：每个公司都必须首先成为内容公司和媒体公司。虽然最终都是要变现，但运营思维绝对是不一样的，绝不能以流量思维来做私域，虽然“目标”是流量和转化。更直白地说，私域是养鱼，公域是捞鱼。正因为如此，做私域是非常考验“功力”的，也非常考验吃苦耐劳的劲头儿。但公域其实相对而言就不用这么吃苦，原因很简单：信息流投放，看ROI就可以了，ROI高就继续投，ROI低就不投。而且，投放的渠道都是现成的，没什么就好说的。可是，平台的经营逻辑已经决定了公域流量的成本还会升高，盈利能力强的产业和品牌都在被平台流量定价，基本没你的话语权。但私域则不是，你是“出品人”，你是“主持人”，你是“剧本设计者”——这往往考验你是否具有开阔视野、创意精神和创造能力。持有惯性思维或压根儿没有创新力的人是做不了这个的。总之，私域就是自己的内容场，这个场是需要“经营”的，秘诀在于一个“养”字。当然，私域还有另外一个秘诀，那就是以开放心态共创方式“呼朋唤友”。至于把投流做销售就等同于已经做了市场营销、做了品牌价值，只要稍微懂得公域和私域的人就会明白，这是很扯淡的自以为是。如果不及时重回品牌的道路，并且重塑多元渠道特别是私域建设，一定会遭遇被动。因为，只谈产品低价和ROI，就是被算法所控制，只能是平台和超级大网红的附庸品而已，永远谈不上定价权和价值力。一句话：做流量不等同于做品牌，做公域不等同于不做私域，做销售业绩不等同于只求短期不计长远。某国货美妆头部品牌的“心电图”式的销售主要靠投流来的，一旦流量投入不再，业绩就马上下来，这难道不是一件极其糟糕且很危险的事情？！

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说一千道一万，做品牌是必须的事情。品牌就是战略。但做品牌是要讲究基本常识的，其中，品牌系统性的体现——把神话放在最重要的位置。当然，第一原理则是最高使命，而后才有用户的渴望与归属感。但更多的时候，很多品牌商家对此是模棱两可的，同时急不可耐的想知道who，殊不知品牌的核心首先在于why与what。当然，最low的做法就是自我偏好与自说自话，即自己既是演员又是观众，唱“独角戏”，顶多花钱找着水军来凑个热闹而已。 “筑梦而生”是品牌的魂魄。不过，这也是最难的。可即使最难，也恰是需要从0到0.1的起步，就像建楼，你永远想着二楼三楼乃至摩天大楼但就不打地基，不建一楼，结果就是空中楼阁一般。何为品牌神话？你的使命，目标，故事以及相关的所有一切构成的系统。品牌工作首先是一个讲究逻辑和策略的系统性工作，当下很多公司最缺乏的就是一个真正的品牌经理，至于写篇稿子做个推文搞个双微提个点子就认为在做品牌了，的确是不恰当的方式。我越来越认为，未来的顶级品牌企业，不再是传统的身份标签与所谓的自我认同，而是要创造出一个社会品牌，即融入到社会领导者和传奇故事中去——努力成为一个社会品牌，才是一个顶级企业应有的价值与意义所在。

在这里，我有必要说下，其实，关于品牌，包括企业品牌、行业品牌、社会品牌、产品品牌、品类品牌，等等，不一而足。做品牌，必须知道如何分层以及如何管理品牌。而一个顶级的企业，必须要在这四个方面着力发展：品牌，品类，用户与资产。最终务必形成自己的资产池，这也是企业的“护城河”。围绕“护城河”的构建，企业应当建构自己的品牌战略。如何建构？这里有中国香妆融媒体自研的品牌模型，可以参考：

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接下来，我会就几个重要的微观问题进行阐述。这有助于做好品牌工作。首先必须要弄清楚的问题，则是：什么是品牌。本质上说，品牌是对“为什么”的回答——这也是品牌的第一性原理：使命和愿景，包括目标感。这是基础和核心。比如，苹果是 Think Differe􏰀nt；小米是“为发烧而生”；新奥则是 “用我所能，善待明天”。所以，用一句话很形象并清晰地告诉自己和利益相关者“为什么”则是品牌首先要做的事情。当然，看似是简单的一句话，但其背后则是品牌定位、策略与创意的复杂过程——取势与明道的过程。之后才是术。势不取道不明，再多的术也是无意义的。当然，正如有品牌研究专家所讲的，从广泛意义上讲，品牌的确是与企业有关的一切事物——各种有形的和无形的，能令人在脑海中与企业建立印象和联系的方面，以及对以下利益相关者具有特殊意义：顾客，员工，股东，供应商，甚至品牌所在的社区。总体而言，品牌可以是一句话、一个名称、一幅 LOGO、一种核心价值、一段故事，甚至是一群人，或者是一种难忘的用户体验，是第三方的一份报告或评论，是企业领导人的情􏰅与信念的体现，也是企业自己的初心 ——最初的本真，即“做这件事的原动力”。而品牌的打造，在传统时代是考量人、货、场的变化的同时,注重用户、产品和平台这三个维度。现在则是社群(你和你的拥趸者或爱好者们)、极致产品(服务)、新场景(用户场景)的融合一体，以及所带来的价值与意义。这就会涉及品牌的最基本实务的完成：名称、LOGO、视觉以及一句话的介绍。这些都是对“为什么”的回答。对于创业品牌而言，这些知识同样至关重要，而CEO的品牌建构，则意味着就是公司品牌的建构，二者几乎是一致的。因为，创业品牌往往是通过创始人本身的原动力和形象建构而向外输出并取得认同和共鸣的；换句话说，在某种程度上讲，CEO品牌形象的建构，就是创业品牌的建构——因为品牌的根本就是“为什么”——而这个问题的最好回答者和实践者，非创始人与CEO莫属了。因此，创业公司的创始人与CEO品牌建设，则是头等重要的事情，并且这是属于专业操作的领域，是有一套模型的。其中，品牌故事不可或缺，甚至从一开始就决定了一切。而公司介绍文本与创始人和创始团队介绍文本以及对自身“为什么”的回答，则是创业品牌实务的最核心工作之一。不过，有的创始人与CEO是相当重视自身的品牌形象建设，但又固执于自己的偏好和成见，而有的创始人与CEO则认为这项工作不太重要或者即使认为重要也认为这是属于相关部门的事情。其实，这都属于两个极端。正确的方式则是：创始人与CEO必须要能回答出“为什么”的问题，其他的品牌建构的工作需要交给专业的团队和品牌顾问来去进行，而而不是大包大揽或当“甩手掌柜”。这里尤其需要注意的是：建议一定要用“旁观者”——与内部人的自我偏好不同的是，“旁观者”更能看见与看清问题，并且懂得如何将“内部人”的“语言”转化成利益相关者能够听得懂并且愿意与之亲近的“沟通”语言，这是尤为重要的。否则，就是品牌沟通的障碍，“你说你的，但别人压根就不感冒”。我称之为品牌沟通的一厢情愿。这样的例子，比比皆是，不一而足。

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一个企业能否做好品牌工作，有两个至关重要的原因：一个是企业领导人是否真正地把TA当做“一把手工程”，另一个则是企业里是否拥有一位名副其实的品牌经理或品牌官，后者往往更加至关重要。那么，如何理解品牌经理这个角色？我比较认同这样的专业观点：品牌经理是个总承包商，是“乙方”。这一点至关重要。品牌经理并不拥有企业品牌，但他能协调和管理全部品牌资产。包含：研发、质量控制、定价、销售管理、媒体传播、公关、目标市场开发、社交媒体、资源整合等，都可能和品牌发生关系。品牌经理并不是每个领域的专家，但他的协调作用非常重要。单纯的公关经理、活动经理或市场经理，其实都不是品牌经理，更不是“点子大王”。品牌经理首先要懂得逻辑和策略，以及创意，即取势明道，而后才有各种施行手段，即如何品牌营销。称职的品牌经理，务必能够努力回答出下面的这四个关键问题，哪怕是持续不断的进程：品牌定位：品牌代表的是什么？品牌竞争力：你的核心竞争力是什么？行业地位如何？品牌的领地：你存货的土壤是？品牌的资产化：你最终积淀出了什么？IP？还是其他？什么令品牌成功，这也是品牌经理要努力搞明白的事情。品牌经理必须要懂得四个关键问题的清单整理与清晰回答：市场领导力：品牌被认可为有价值的资产——到底什么资产。品牌战略和定位：清晰的方向——到底什么方向。品牌策略：营销和沟通——到底如何沟通。对消费者的吸引力——到底谁是用户。品牌建构的工作并非易事，它是包括产品、用户、资产、沟通等在内的系统体系。完成好用户洞察（商业洞察）与内容生产（品牌故事）这两项任务，才是一个优秀的品牌经理。但内容生产（品牌故事）并非仅仅意味着企业的自媒体的运营者，甚至这些运营者天天一厢情愿的看着“老板”行事的内容垃圾制造者——用户连看都不会看的——这并不是真正的内容生产（品牌故事）。总之，拥有一个内容经理，是创业品牌同时应该做到的事情——我称之为要珍惜“笔杆子”。

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如果你的团队里有“笔杆子”，恭喜你，这是你的“财富”。擅于写作的人，其实不仅仅是内容创作。一个优秀的写手，同时更是一个善于思考的人，有洞察能力和思辨能力。并且，他懂得如何与人沟通，尤其是在“翻译语言”方面更具优势。人与人之间的沟通障碍，本质上都是“语言”不通所致。尽管大家说的都是“中文”，但彼此理解的意思往往是“南辕北辙”。这个“语言”一定是与常识和框架不悖的。但为数不少的人，都很轻易地把会写作的人简单地当成“写手”，其实并不知道会写作就意味着会思考。如今的这个时代，我们太习惯于用眼睛去盯着手机屏幕看，以及用嘴去一个劲儿地说，但很少沉下心来写上一些内容，更不用说用思维导图来促使自己思考了。会写作的人，有着较强的判断与商业觉察能力。在我的了解中，之前“万科周刊”的几乎每一位主编，后来都成为了万科公司的“封疆大吏”。而无论是宁高宁还是他曾经的“同事”黄铁鹰，都是写作高手。至于万通的冯仑，亦是如此。他们都是商业领域中的精英。我还记得我上个世纪90年代在华润雪花啤酒公司时，负责一起创办这家日后成为世界淡啤酒销量第一的啤酒巨头公司的企业内刊：华润啤酒屋。当时的华润雪花啤酒”老板“王群亲自撰文要求高级管理人员都要“写作”——那时候的华润集团总经理正是宁高宁——华润集团历来就有上下浓厚的“写作”文化。因此，尽管当初的华润雪花啤酒还是一家并不人所看好的创业型公司，但各级人员包括各个区域公司的“老板”，都以“华润啤酒屋”为“舞台”进行“以文字内容形式的思辨”。这在其时的确有利于团队的思考、沟通以及文化建设。除此之外，我当年的很多媒体同事以及同行，凡是投身到商业领域中的，都很优秀。比如互联网公司中的市场与公关高管。比如投资领域里的基金合伙人。比如创业界里的创始人。不一而足。再后来，我在曾经服务上百个品牌企业的过程中，对此更加深有感触。能把品牌工作做好的企业，几乎都会有懂内容的专业人士。无论是创业型公司还是大型公司，如果你想找一个人做你的同事，让他承担某项工作，我的建议是：优先选择会写作的人吧。尽管他可能此前并没有从事有关市场、销售乃至管理等方面的专业工作。但只要你用心陪伴，他一定会给你足够的惊喜。不会写作？这是相当扯淡的理由。会思考，就一定意味着会写作。而写作，更加有助于思考的精进。更何况，在这个日益容易焦虑和浮躁的时代，写作同样是一种陪伴和一种祈祷，也是一种自我修复。所以，无论是创始人，还是职员，其实都要有“笔杆子”精神。内容创作，是品牌建构的必要动作。换句话说，一个企业里，务必要有懂得内容建设与营销的人才，或者需要聘用相关方面的顾问。在这里，需要再次提醒的是：企业自身的内容人员，往往由于有对企业自身的偏好，从而无法真正做到相对独立性和客观性，尤其是缺乏用户的角度。这一点是非常值得注意的。

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卖产品是做价格，创品牌是做价值，本质是不同的。产品做的是流量，品牌做的是情绪。前者是零售差价，后者则是部落价值。只不过，产品也可以即故事化和情绪化。即使是产品，也应该与用户的情绪状态连接在一起。好的产品，一定是与情绪有关的。因为，人无时无刻不活在自己的情绪状态之中。而且，情绪是容易被感染的，也是容易被传播的。最好的品牌与营销，一定首先是最好的产品化、故事化与情绪化——我称之为“内容化”——未来的公司，都必须是一家内容公司，而且以此营造一种情绪状态的场景或场域。其中，内容创作与故事营销以及场景化，才是核心。做品牌做市场的人，首先是个编剧。同时，他还是一位发行人。一个品牌，就是一台剧，一本杂志，一部系列散文集…… 做品牌，就是讲故事和创作故事的过程。只不过，不是我们刻意的向消费者讲我们自己，而且消费者如何讲述我们，这个区别至关重要～在十多多年的市场和品牌服务与实战中，经常见到这样的企业：一方面寻求第三方公司的智力服务，一方面总不自觉的以自己的所谓企业专业性和走势来自夸和自说自话……其实，这是徒劳的，消费者根本不CARE。企业找“第三方”的核心作用在于“讲故事和创作故事，并能够整合资源把这些故事推广出去……” 所以，无论是企业里的市场官还是“第三方”，其实都是首席设计师，也是首席编剧，这个至关重要。当然，这并不意味着可以夸大和作假，相反，消费者看见的是你的“有血有肉”。流量时代，可以通过投流把产品卖“好”，但未必做成品牌。产品与品类管理、渠道模式与交易关系有关。但品牌则不是，核心是用户关系及认知度，甚至可以说品牌是一切。因此，卖产品容易，做品牌很难，前者短效，后者长效，而将产品和品牌同时做好的则更难，需要用户关系经营与用户资产运营。我想再次强调的是，做品牌，当与四个方面密不可分：品类管理，场景营销，用户关系，企业身份（特质），简单来说就是“四个一”：一群人（特定渠道特定场景特定交易），一个品类（产品组合或单品策略），一个关系（用户经营），一个身份（企业特质）。可以说，品牌就是一种情绪。做品牌，即“闹情绪”。一个企业，首先要有的就是首席内容官或首席设计官，他是品牌故事的总创作师。

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品牌要能反映公司的灵魂，这是极其重要的。现在的商业世界里，似乎很少再谈及到所谓的公司的灵魂了，尽管它其实无处不在。就像《公司的灵魂》两位作者布希基和金伯利所说：我们正经历着一场全球范围的变革。这场变革之前，所有的个人和组织机构对其身份特征一直都有明确、清楚的认识，他们知道自己是谁，也知道别人如何看待自己。而现在，对于个人、国家甚至整个现代社会来说，”身份特征“一词开始变得越来越让人难以理解了。关于到底什么是身份特征，准确的定义并不重要；重要的是，我们必须清楚它事关具体的一些基本问题：我们是谁？我们的消费者如何看待我们？在未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度？可以肯定的是，这些问题的答案有战略方面的内涵，但是它们确实来自更深层次的东西——公司身份特征，来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。按照《公司的灵魂》这本书所讲，公司的身份特征维度明显地存在于利益相关者的集体无意识之中，因为组织和大多数个人一样，会很自然地将它们的身份特征看做是理所当然的。但公司身份特征往往是关乎到公司本质之争——这是一家.......的公司。公司身份特征管理，是一个定义“who,what,how”的过程，无论是内部，还是外部。极致而言，其实就是公司的抽象标签以及具象诠释。不过，公司身份特征管理与品牌管理，不是同一件事情。换句话说：公司身份特征管理部不等同于品牌管理。粗糙地说，你是A制造商，但你的的品牌未必就是A，相反可能是B或者C；而消费者在选择消费你的品牌B或C的时候，他并不知道A是制造商，或者他根本不care到底谁是这些品牌的制造商。但更多时候的情况是：制造商A的品牌同样也是A。这样做的好处是二者一体，一荣俱荣；但坏处则是一损既损，没有切割。更重要的是：品牌或长久存在，但公司未必。即，公司的寿命是有限的，但品牌的生命力是可以绵延有力的。进一步说：如果处理好“公司品牌”管理和“产品品牌”或“业务品牌”管理，是一门专业的学问，并不是企业领导人拍着脑袋就能OK的。品牌是一门全艺术，也是一种全营销，更是一个全系统，非一时一地也非一朝一夕的。最通俗理解但也最难以做到的有关公司身份特征管理的一句话是：她是一家好公司，不是一家坏公司。但何为好公司？何为坏公司？这涉及到企业形象和社会责任的命题，其中包括领导人形象和企业的文化与价值观等。这也事关一个企业的行业品牌和社会品牌的建设，同时也涉及到如何做好传播体系的搭建和分层管理。在我看来，国货美妆的头部企业在这方面亟需重视和“补课”。

补记：由于篇幅不宜过长，对具体的品牌指南清单就不再在这里详细赘述了。我想我可能或专门写出一篇，以供参考。

（本文作者为中国香妆协会融媒体中心主任、中国香妆融媒体执行总编辑，资深财经作家，著有《谁人不识宁高宁》等多部畅销财经著作，曾服务过多个品牌企业，并荣获多个奖项。中国香妆融媒体发布本文只是为了传递更多的资讯，不代表任何倾向性的投资意见或观点。本文仅代表个人观点，一家之言，仅供参考。）

2024年12月22日 08:53