华熙生物为何向自己“开刀”？什么才是好组织？

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《国货美妆向何处去？》特稿系列

我最近一直在思考一个问题：国货美妆到底向何处去？这看似是一个比较宏观的命题，但实际上却是行业发展到新阶段之后国货美妆无法回避的现实命题，特别是对于头部企业来说，熙熙攘攘的业绩看似繁花的背后，实则藏有三大隐忧：科技研发能力、科学传播能力和组织进化能力这三大能力构成了考验国货美妆头部企业动态能力的最关键组成部分，甚至是决定其能否稳中求进、再有增长。尤其是国货美妆企业同时还从今年开始面临一个非常残酷的调整：如何既有规模又能有利润，而不是只增收不增利？近期，华熙生物董事长赵燕的内部讲话内容引起了业界关注，行业内外的媒体纷纷进行报道。我想说的是，华熙生物是自己主动向自己动了“手术刀；如果说华熙生物“烧起了一把火”，也是赵燕自己“主动为之”，尽管这里面有业绩的原因，但更多的则是有更深层次的原因，即华熙生物应该提前看到了行业的一次普遍性“大考时刻”，即我说的三大隐忧。与此相对应的其实就是：你到底是一家什么样的公司？你的组织能力是否配得上这家公司的梦想和雄心？你能否摆脱惯性的GMV依赖而重构真正的营销模式和传播能力，而非简单粗暴的电商投流式的ROI？

无论是润百颜还是夸迪，其实都是好产品。假如华熙生物和赵燕没有“踩刹车”而是像其他企业一样继续电商投流，我们设想一下，其业绩会如何？我用这个“假如”来想说的是，业绩的一时好坏并不能说明本质，因为它可能是由关键性竞争能力所导致的，也可能是因为结构性竞争能力所导致的。前者是“一招鲜”，后者则不仅仅是“三板斧”，而是“七种武器”了。对于行业来说，“一招鲜”的屡见不鲜，但能致力于“七种武器”的结构性竞争力的却少之又少，因为这是需要“代价的”，甚至会因此而“一蹶不振”——对于头部企业来说，虽然“变革”并不意味着总是好事，但如果不“变革”就一定没有重启新未来的动能。行业的发展行至今天，重新出发的时刻真的到了：必须答好上述的三道难题，而赵燕只是率先走进了“考场”，就如同当年她率先进入透明质酸领域、扛起了透明质酸商业化大旗并最终造就透明质酸效应一样。只是，如今的赵燕和华熙生物是否能有当年的天时、地利和人和，实现再一次的跃迁，还需拭目以待。之前由于写了几篇有关华熙生物本质和商业模式的文章，所以我这篇文章主要是想说下组织能力。什么才是好组织？在我看来，升级能力、经营用户、市场复利，一个都不能少！这不仅华熙生物所面临的问题，更是整个行业尤其是头部企业所面临的问题。

组织的有效性在于能力

首先，组织的有效性在于能力进化。一切有利于能力的升级的形式，都是真的。任何一个组织历经时间之河后，都会面临着能力升级的挑战。这个时候，需要“第二曲线”。所谓的企业内卷，卷的是什么？本质是空间有限或到达瓶颈了，不仅没新增长了，旧有的也在走下坡路。如何避免内卷？实现空间的扩大。那么，这靠什么？靠能力！所谓的竞争，本质就是能力的体现。能力升级必然带来某种破坏性，对“守旧求稳”与“引新破局”的平衡非常考验领导者的智慧、耐心与格局——大多数情况下，领导者并不缺乏这种平衡的能力，但平衡本身就是最大的成本消耗，它与“破局”带来的风险成本是一枚硬币的两面。领导者往往担心后者，而不在意前者。而且，能力升级与“第二曲线”都需要“出圈思维”，更重要的是要有容纳“地下创新”的重构力。这就像打牌一样，手里有明牌也有暗牌。但任何一个领导者都不要低估守旧和惯性力量的“反噬”。组织的内生力是“双刃剑”，多数情况下，没有对“第二曲线”的保护机制，都会走向平庸。所以，组织能力的进化和升级从鼓励思考开启。“说是一回事，做又是一回事”其实往往诞生平庸的果。活跃的敢于见解和思考的“丑小鸭”的第一步，就是好的开始。一般情况下，组织者的“行”的着力点往往想一下子触及到果，而这个果一般都是由于是短期的、当下的而让“破局”的人和事变得突然中止，或者也滑向平庸。因此，一定要激发善意——管理者的核心就是激发善意。除此之外，就是及时的呼应：鼓励和认可。罗马不是一天建成的，但开始本身就意味着新牌的开始。当年，小平为何在广东深圳画个圈？后来在上海浦东又画个圈？“破局”的实验需要一个“特”。“特”的背后是资源的配置。当然，组织能力的升级，一种是由内而生，一种是由特而生，还有一种是由外而生。选择哪一种，不是见仁见智，而是要基于一个组织的“腰部力量”所形成的场域。将组织“做小”反而更有活力。同时，组织能力讲究一生二、二生三，最难的就是“一”的形成。这需要非上帝视角的职业化和专业化的死磕精神和力量。其实，经理人精神远高于所谓的合伙人精神。后者掺杂了太多的因素，包括情感，而前者往往是最纯粹的。需要注意的是，组织有两种，一种是层级式，一种是分布式，前者是工业革命的产物，后者则是从现在到未来的另一种潮流，两种目前还谈不上谁替代谁，但至少后者不可或缺，尤其是在新的商业竞争与模式的应用上。前者讲求设计和指挥，后者讲求众创和共生。前者的核心是中心化，后者的核心是社会化。今后的趋势是以社会生态的力量去创造商业价值和社会价值。无论怎样，任何一个组织尤其是“腰部力量”要能够“开眼看世界”，好奇心是首要的。还有一点就是：“立”与“破”同等重要，甚至是有“立”才可“破”。

组织的价值性在于用户

其次，组织存在的所有价值都是首先为了用户，否则就没任何意义。而组织能力的升级，唯一的目的就是用户价值最大化。只有用户价值最大化，才能谈得上其他利益相关者的价值最大化。用户到底是谁？给用户到底提供什么？如何进行用户运营（更准确的说如何经营用户）？这三个问题是摆在组织领导者面前最至关重要的问题。给出解决方案之前，必须首先做的动作就是要从本质上拆题：经营用户的根本在于解码“用户需求”，这是根本的逻辑。而用户需求基本分为三个递进： 1）第一需求（基本需求/刚性或非刚性），也可以说是直接需求。这种需求通常都是显而易见的需求，是表层的需求，也是相对容易满足的需求。与这种需求相对应的往往是产品与价格，即售卖逻辑。 2）用户未被满足或未被即时性满足的需求。这种需求通常都是用户欲望的体现，必须通过发现和微创新甚至是创造，才能实现。它需要重新设计与组合，但着力点一定是服务与价值，即运营逻辑。 3）用户新需求与新用户需求。这个层级就是在第一第二基础上的沉淀而出的生态逻辑了，对应的是资产经营，包括用户资产、品牌资产与平台资产等。分别与上述三个层级相对应的则是：流量️留量，留量流量，资源️资产。而商业模式也从流量模型（价格）升级到运营模型（价值）再到资产模型（生态）。其中“产品”也从1.0阶段的商品买卖升级到真正的产品与服务上，后者是最讲究附加价值的。没有价值，谈不上是产品与服务，充其量还是商品。商品竞争一定是红海，而竞争力一定建立在产品与服务上的。那么，运营什么？核心就是服务。服务即产品，这条法则最实用。所有组织都可以自查自己的服务是否是有价值的产品（请注意：不是商品提供）。所以，用户运营的核心就是：除了最基本的商品提供本身做好之外，要看自己有没有做到“服务即产品”（价值）。如果没有做到，肯定是谈不上在做用户运营。用户运营的目的是什么？带来增长！这种增长不是建立在流量模型上的，而是建立在价值模型上的，即“服务即产品”——组织必须要围绕此进行新的“产品研发”。如何保证用户运营的效率与效果？两个核心法则：一个是重度垂直，另一个是闭环体系，包括产品、服务、内容和社群等，它与私域运营管理是一体两面的事儿。如何从商品/产品品牌进化到行业/品类品牌再进化到社会/生态品牌，这是组织能力升级必须面对的目标和挑战。组织的所有行为都应该是着力点在用户运营上，并且要从1.0的商品竞争（流量至上）快速进化到2.0的服务即产品的价值竞争（留量至上）——前者做的是“短平快”，后者做的是“深服场”——在如今的大颠覆时代，必须及时建构新的竞争能力，开始“第二曲线”，这是组织新的机会也是新的挑战。

组织的目的性在于盈利

第三，组织的目的性在于盈利——创造消费者的结果是实现商业价值。不盈利的企业组织，是无意义的。如何盈利？得有用户。用户从哪儿来？之前，靠流量。如今呢？从流量时代走入留量时代，这是不可逆的事实。这也是为什么倒逼组织能力升级的原因之一，也意味着用户运营从未像现在这样变得至关重要。粗放式运营不再有可持续的市场。那么，何为存量时代？做价值的差异化，而不是价格（售卖关系）。可问题是：流量投放的勤奋惯性与价值差异化在一定时期会形成某种不平衡或冲突，毕竟前者着力于短期的实效，后者则是通过相对长期的经营与培养构建长效复利。其中，品牌建设所能带来的成果，会被低估，甚至会被非议与自我偏好的审视——这其实都是缺乏认知、耐心和共识，尤其是话语体系的不同。评价出发点不同，带来的评价结果自然不同。无论如何，都必须加大对用户运营的力度，同时着重场景全营销。还是那句话：无论是用户运营还是品牌运营，都是时间的复利。与流量广告相比，别忘了品牌广告和传播，尤其是场景化的品牌广告与传播。必须需要认清一个事实：用户越来越挑剔，如果一个组织还没有市场营销体系或者是需要从销售到营销，不做价值的差异化与服务的差异化，就无法进一步取悦市场。其中，存量用户远比拉新用户重要！激活一个存量用户，往往比拉新用户的成本低得多。聪明的组织，需要下功夫激活存量用户，而不是将拉新扩流摆在首位。如果激活用户效果差，一定是激活本身出了问题。而做好全触点，市场营销就等于做成了一半。如何做市场营销？永远别忘了4p。市场营销是博大精深又考验专业，看似任何一个人都可以对其品头论足，但实际上可能在胡说八道。方向偏了，认知错了，越用力就越离谱。同时，销售不等于营销！！！最后一点是：平台生态是必须要达到的道路，还有组织中的若干小闭环也是生态。既要大马拉大车，也要小马拉小车，而最牛的也是小马就可以拉大车。最后者得靠青色组织和能力——“放水养鱼”。这就更需要“破局”和“出圈”。其中，重度垂直的专业化是不可或缺的。这是组织能够盈利的重要保障。